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期待されて異動した若手社員が酷評された理由

念願かなって希望する部署に異動したものの思わぬ落とし穴にはまってしまった若手社員のエピソードを紹介します(写真:kikuo/PIXTA) 念願かなって希望する部署に異動したものの思わぬ落とし穴にはまってしまった若手社員のエピソードを紹介します(写真:kikuo/PIXTA)

新年度を控え、社内で人事異動の話題が出てくる季節。この記事を読んでいる方の中にも異動を希望している人はいらっしゃるのではないでしょうか。
しかし、念願かなって希望する部署に移ってみたものの、思わぬ落とし穴にはまってしまったというケースは少なくありません。その落とし穴の1つが、異動前と異動後の部署の評価基準の違いです。多くの会社で見られる、評価の問題点について『小さな会社の人を育てる人事評価制度のつくり方』の著書がある山元浩二氏が、生々しいエピソードとともに解説します。

■入社以来アピールし続けてようやく異動が実現

 島村良太(仮名)は、かねてから希望を出し続けていた異動が決まり、意気込んでいた。いよいよ、この4月から会社の中でも精鋭が集まると噂され、他部門から羨望の目で見られるマーケティング部門へ行けることになったのだ。

 島村はこの日を待ち望んでいた。新卒で入社した島村は総務部へ配属となった。当初の希望がかなわず落胆もしたものの、考えを改め、販促や集客に関する書籍を読みあさり、休日にもセミナーに自腹で費用を出して参加し、いつマーケティング部に行ってもいいように知識を蓄え備えていた。直属の上司やマーケティング部のマネージャーにもアピールをしてきた。

 同時に、与えられた仕事も懸命にこなしていた。今いる総務で認められなければ、精鋭部隊のマーケティングに移動することなどかなわないからだ。

 上司から指示されたデータのとりまとめや調査などを要求どおりに行い、資料はスピーディーに作成、ミスはなく、完璧な作業が行えるよう努めた。その結果、入社以来3年間継続して、同僚の中ではトップの評価結果を獲得することができたのだ。

 マーケティング部に行って当初担当した業務は、膨大な顧客情報やその購買データ、商品ごとの売れ行きなどを集約、整理する業務だった。

 上司から指定されたフォームにデータをまとめ、現状分析の結果を報告するための資料づくり。島村がこうして作成した分析結果に基づいて集客のための広告や販促活動をほかの担当者が計画、実行、効果測定を行い、そのデータが島村のもとに集約されてきて次のデータ分析に活用されるという役割だった。

 来る日も来る日も島村はエクセルと向き合う毎日が続いた。システムから吐き出されたデータを決められたフォームにコピー&ペーストし、上司が見やすいようにレイアウトを整え、印刷設定をするという作業の繰り返しだった。

 1カ月、2カ月と経つうちに、「いつになったら自分が学んできた知識やノウハウを発揮できるのだろうか」と思いつつも、「マーケティング部のなかではいちばん若いし、まずは与えられた業務を完璧にこなし、アピールしていくことが重要な業務を任されることにつながるに違いない」。そう島村は自分に言い聞かせ、分析資料の精度やスピードにこだわり、ミスをしないように報告資料を作成した。

 その結果、島村が作成した資料自体はまわりからの評価も高かった。

■自分の仕事ぶりがまったく評価されなかった

 そうこうしている間に半年を経て、10月には評価が実施された。

 島村は、自身の仕事ぶりとその成果には自信があった。総務部で鍛え、身に付けた持ち前のエクセル処理、加工の速さと正確さを活かし、上司の期待以上のスピードと精度で資料作成を、6カ月間、徹底して行えたという自負があった。また、島村は、なにより最高の評価を獲得し続けることで、30人近くいる同期の中でトップの昇進コースの死守にもこだわっていた。

 島村は、自己評価ではすべての評価項目を「期待を大きく超える」場合の「S」評価として部門のマネージャーに提出した。

 11月に入り、島村の6カ月間の評価結果がマネージャーからフィードバックされた。自分の評価を前に、島村は愕然とした。結果は「C」評価。「S、A、B、C、D」と5段階ある評価結果の中で、標準よりも下のランクに位置づけされるものだった。

 「与えられた仕事をこなしているだけでは、入社3年も経った中堅の君には『B』評価すら与えられない。ましてや、自己評価をオール『S』とするとは自分自身の仕事レベル、貢献度をまったく認識できていない。

 総務の田中マネージャーからは、『島村君は、期待できるよ』と聞いていたが、とんだ見当違いだった。このままでは、ウチでは作業係のままで終わってしまうよ。もう一度、自分自身をしっかり振り返って、反省し、頑張って貢献してくれないと」

 マネージャーからのことばに島村は目の前が真っ暗になり、何を言うこともできなかった。

 島村は、自分がなぜそのような評価を受けるのか、まったく理解ができなかった。総務部でやってきたときと同じ仕事の取り組み方で、希望の部門で働くことができるというモチベーションや、さらに多くの作業をこなすことでむしろ作業の処理スピードや精度は向上していた。しかし、総務部で3年間、合計6回すべて「S」評価だったものが、いきなり「C」評価となってしまったのだ。

 フィードバック面談後、1週間程度が経過し、島村はようやく冷静になって自分自身の仕事ぶりを振り返ることができるようになった。しかし、どうしても評価結果の理由がわからない島村は、マネージャーに改めて時間をとってもらうように申し出た。

 マネージャーの言い分はこうだ。

 「島村君は、自分の作成した資料が何にどう使われるのかを考えたことがあるのかね?  ただ私や主任の指示で資料を作成するだけでは、いくらその出来栄えがよかったとしても『C』評価しか与えられないよ。島村君が作成した資料やデータは、さらに数字やデータを追加して加工し、分析も加えて販促に効果的に活用できる指標を導き出さなければ使えない。

 われわれが活用できるレベルにするまでどれだけ時間をかけているかわかってる?  データや資料が活きたものになるように、つねに考えながら仕事を進めて、改善ができていて初めて『B』評価レベルだよ。次からしっかり改善提案を毎月行えるように向上意識をもって仕事に取り組んでくれ」

 「わかりました」島村は、うつむき加減のまま返事をし、唇をかみしめていた。

 「マネージャーのおっしゃることは、もっともです。しかし、なぜ最初に明確に私に求める仕事レベルを言ってくれなかったのですか」

 こう言いたいのを我慢していたからだ。

■部門や役割ごとに評価基準を明確に示すことが重要

 これは、社員の実力と仕事ぶり、そのパフォーマンスはほとんど変わっていないが、人事異動によって評価結果が大きく変わってしまったという事例である。同じようなことを自分自身で体験したり、見聞きしたりしたことがある方も多いのではないだろうか。

 言うまでもないが、本来会社は、社員に求める仕事の役割やレベル、ゴールは、本人が理解できるようにあらかじめ明確に示したうえで、業務に取り組んでもらう必要がある。島村が大きく評価を落としてしまった要因も、そもそも総務部とマーケティング部で求められる仕事の内容とレベルが違ったからだ。

 しかし、異動したばかりの島村に、自ら考えて自分の役割と貢献ポイントを見いださせるのは難しい。そして期待していた仕事に取り組まなかったからといって、本人の責任とするような組織では、生産性向上は実現できないことだろう。

 この部門ごとに求められる役割と成果を明確に示すことができるのが「評価基準」である。「評価基準」を部門、あるいは職種ごとに作成し、社員に説明し、あらかじめ渡しておくことで社員全員に本来求められる役割を落とし込むことができる。

 こうして、あらかじめ明示した「評価基準」をもとに評価を行うことで、評価者による甘辛などの偏りも修正することができる。社員一人ひとりのモチベーションを高めながらその能力を引き出すためにはなくてはならないツールである。

 にもかかわらず、島村の会社のように、現実は評価基準がない、もしくはあってもそれが社員に伝わっていない企業は少なくない。島村のようなモチベーションの高い社員のやる気を無駄にすることなく、生産性を向上に直結させるためにも、とくに中小企業の社長、経営者は「仕事のものさし」づくりと、その「ものさし」の組織への浸透に取り組んでもらいたい。

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